Semco

Uit VSN Wiki
Naar navigatie springen Naar zoeken springen

(Let op: tekst uit ± 2012 met link naar het Origineel).

Semco en Ricardo Semler, (geboren 1959 in São Paulo), de CEO en hoofdeigenaar van dit Braziliaanse bedrijf dat vooral bekend staat vanwege zijn radicale vorm van industriële democratie en corporate re-engineering.

De omzet van Semco is onder zijn leiding gestegen van US$ 4 miljoen in 1982 tot US$ 212 miljoen in 2003 en zijn innovatieve business management methoden wekken wereldwijd veel interesse op. Time nam hem op in hun reeks van 100 jonge leiders in de wereld, gepubliceerd in 1994 terwijl het World Economic Forum hem ook nomineerde. The Wall Street Journal en America Economia Magazine" benoemde hem tot Latijns-Amerikaanse zakenman van het jaar in 1990 en 1992.

Virando a Própria Mesa ("Draai je eigen tafel"), zijn eerste boek, werd het best verkopende non-fictie boek in de geschiedenis van Brazilië. Sindsdien heeft hij twee boeken in het Engels geschreven over de transformatie van Semco en werkplek re-engineering: Maverick, een Engelse versie van "Turning Your Own Table" gepubliceerd in 1993 en internationale bestseller en The Seven Day Weekend in 2003. Hij was 21 jaar toen hij zijn MBA van Harvard Business School kreeg.

Geschiedenis

Ricardo Semler begon te werken in het bedrijf van zijn vader dat oorspronkelijk Semler & Company heette en toen een Mixer & Agitator leverancier in São Paulo was. Semler kwam echter in conflict met zijn vader Antonio Semler. Die steunde op een traditionele autocratische managementstijl terwijl de jonge Semler een gedecentraliseerde participatieve stijl verkoos. Bovendien koos Ricardo, tot ongenoegen van zijn vader, voor diversificatie weg van de zieltogende scheepsbouw. Na vele verhitte confrontaties dreigde de zoon om het bedrijf te verlaten. In plaats van dat te laten gebeuren besloot Antonio Semler echter om de functie van CEO te verlaten en liet zijn zoon een meerderheidsaandeel in het bedrijf verwerven. Dat gebeurde in 1980 toen Ricardo 21 jaar was. Bij zijn eerste dag als CEO ontsloeg Ricardo Semler zestig percent van alle topmanagers. Hij begon te werken een een diversificatieprogramma om het bedrijf te redden. Nadat hij op zijn 25ste was flauwgevallen tijdens een bezoek aan het bedrijf besloot hij voor een beter evenwicht tussen vrije tijd en werk voor zichzelf en zijn werknemers te gaan. Pogingen om een matrixorganisatie in te voeren in 1986 leverden niet de verhoopte verbeteringen op.

Tijdens de late jaren '80 stelden drie ingenieurs van Semco voor om een Nucleus van Technologische Innovatie (NTI) op te zetten om nieuwe zaken en productlijnen te ontwikkelen. Semler steunde dit voorstel. Tegen het einde van de eerste zes maanden had NTI 18 mogelijkheden geïdentificeerd. Als gevolg van dit succes werden satellieteenheden van Semco aangemoedigd. Tegen het einde van de jaren '80 besloegen deze satellieteenheden twee derden van de nieuwe productie en twee derden van de werknemers.

Semco 1990–2004

Na dramatische restricties van marktliquiditeiten ingevoerd door de Braziliaanse president Fernando Collor de Mello in een poging om de hyperinflatie van 1990 te bestrijden, kwam de Braziliaanse economie in een ernstige crisis die veel bedrijven tot faillissement dwong. De werknemers van Semco gingen echter akkoord met loonsverlagingen, op voorwaarde dat hun aandeel op de winsten met 39 procent verhoogd zouden worden. Managementweddes werden met 40 procent verlaagd en de werknemers kregen het recht om alle uitgaven goed te keuren. Doordat de werknemers tijdens de crisis meerdere rollen uitoefenden, verwierven ze een beter inzicht in de werking van het bedrijf waardoor er meer suggesties kwamen voor het verbeteren van de business. De hervormingen die in die tijd werden ingevoerd, leidden tot 65 procent reductie van de voorraden, verlaging van de levertijden en een percentage productdefecten van minder dan 1 procent. Naarmate het economisch klimaat weer aantrok, verbeterden de omzet en winsten van Semco zeer sterk. Vanaf 2003 had Semco een jaarlijkse omzet van $212 miljoen, gaande van 4 miljoen dollar in 1982 tot 35 miljoen dollar in 1994, met een jaarlijkse groei die steeds hoger dan 25 procent lag en soms zelfs 40 procent haalde. Het bedrijf telde 3000 werknemers in 2003, tegenover 90 in 1982. In 2010 telt het bedrijf meer dan 5000 werknemers. Onder de activiteiten van het bedrijf horen:

  • Industriële machinebouw, dat nu mixers produceert in plaats van pompen.
  • Sembobac, een partnership met Baltimore Air Cooler dat koeltorens bouwt
  • Cushman and Wakefield Semco, een partnership met Cushman and Wakefield van Rockefeller dat eigendommen beheert in Brazilië en Latijns Amerika
  • Semco Johnson Controls, een partnership met Johnson Controls, dat grote inrichtingen beheert zoals luchthavens en hospitalen
  • ERM, een partnership met Environmental Resources Management, één van 's werelds grootste ecologische consultants
  • Semco Ventures, levert hightech en internetservices
  • SemcoHR, een human resources management bedrijf
  • Semco-RGIS, actief in voorraadbeheer

Naarmate Semco groeide verwierf Ricardo Semler steeds meer erkenning. Hij werd Braziliaanse businessman van het jaar benoemd in 1990 en 1992 en het World Economic Forum noemde hem één van de globale leiders van morgen. Een comité van gerenommeerden aangeduid door CIO Magazine waaronder Tom Peters, Jim Champy en Michael Hammer verkozen Semco als één van de meest succesvolle re-engineered bedrijven in de wereld. De BBC sprak in zijn serie over Re-Engineering the Business over Semco dat één van meest succesvolle managementstructuren bouwde uit de business.

Semco-stijl

"The Semco Way" ("Semco Stijl") is gebaseerd op een open geest en een open managementstijl en is in die zin vrij verschillend van conventioneel gemanagede bedrijven. Semco is een onderneming die verschillende karakteristieken vertoont die door CEO Ricardo Semler ingevoerd werden. Een basisstrategie bestaat erin dat hij door de jaren heen verschillende managementstijlen overbodig maakte. Bijgevolg werkt hij tegenwoordig als "parttime" manager en hij verwerft weinig inzicht in zijn onderneming. De filosofie van het bedrijf is gebaseerd op 10 principes.

  1. Om een betrouwbaar en geloofwaardig bedrijf te zijn
  2. Waardeer eerlijkheid en transparantie boven alle tijdelijke belangen
  3. Zoek een balans tussen kortetermijn- en langetermijnwinsten
  4. Lever producten en services aan een faire prijs die door de klant erkend worden als de beste op de markt
  5. Bedien de klant met gedifferentieerde service en geef verantwoordelijkheid voorrang op winst
  6. Stimuleer creativiteit, ondersteun de durver
  7. Spoor iedereen aan om te participeren en om beslissingen die van bovenaf worden opgelegd in vraag te stellen
  8. Zorg voor een informele een aangename omgeving met een professionele houding en vrij van vooroordelen
  9. Zorg voor een veilige arbeidsomgeving en controleer de industriële processen om personeel en omgeving te beschermen
  10. Heb de moed om onze fouten te erkennen en begrijp dat alles altijd beter kan.

De atmosfeer binnen het bedrijf is zeer gemoedelijk. Er zijn geen vaste kledingsvoorschriften, geen zitregeling en werknemers werken in open kantoren omdat men denkt dat dat de interne stroom van informatie optimaliseert. Er zijn bepaalde hiërarchieën bij Semco maar ze zijn vlakker dan de meeste andere. Elke afdeling is verplicht om elke drie maanden haar financiële rekeningen kenbaar te maken zodat elke medewerker de opportuniteit krijgt om er inzicht in te verwerven. SEMCO heeft computertoepassingen ontwikkeld om het personeel te leren hoe ze de balansen en cashflowcijfers moeten interpreteren. Alle vergaderingen met inbegrip van de directiecomités zijn toegankelijk voor alle werknemers, waarbij iedereen het recht heeft om mee te beslissen over elk onderwerp. De arbeidsuren zijn zeer flexibel, afhankelijk van het werkterrein. CEO Ricardo Semler woont buiten de stad en bezoekt het bedrijf maar nu en dan. Hij gelooft dat als men de medewerkers vrijheid geeft, ze met meer verantwoordelijkheidszin gaan handelen. Volgens Ricardo Semler is het idee van controle een illusie.

Anders gezegd: "If you pay peanuts, you get monkeys"

Andere activiteiten

Na verloop van tijd is Semler zijn betrokkenheid in Semco gaan verminderen om zich met andere activiteiten bezig te kunnen houden. Hij schreef het boek Maverick over zijn ervaringen bij Semco dat een bestseller werd in 1993, The Seven Day Weekend: Changing the Way Work Works, volgde in 2003. Hij is over de ganse wereld in de media verschenen en hij spreekt regelmatig in business-scholen, ondernemingen en groepen om zijn filosofie van industriële democratie te promoten. Hij heeft ook een gastleerstoel in het prestigieuze Harvard Business School "Boston" gehad. Semler is vicepresident van de federatie van Braziliaanse industrieën geweest en lid van het SOS Atlantic Forest, de belangrijkste milieuorganisatie in Brazilië. Hij richtte het Ralston-Semler Foundation op en de Lumiar School, een democratische school waar kinderen tussen 0 en 14 jaar geëngageerd worden in projecten uit hun interessedomein. Er zijn inmiddels drie van deze scholen opgericht — één in de stad São Paulo en twee in de buurt van Campos do Jordão, in de staat São Paulo.

Externe linken


Terug naar Ricardo Semler

Terug naar de pagina over Occupy